围绕传承问题的深入思考与制度建设的初步探索，让王钦对华创的未来有了更清晰的蓝图。在年度战略规划会议的闭幕环节，他没有宣布具体的接班人名字，而是向全体核心管理层提交了一份关于华创未来治理模式的“框架性答卷”。
“同志们，关于传承的问题，我知道大家都很关心。”王钦的开场白平静而有力，“经过长时间的观察和思考，我认为，华创需要的不是一个‘新王’，而是一个更具活力、更富智慧、也更稳定的‘新引擎’。”
他阐述了这个“新引擎”的核心构想：
第一，打造一个“董事会领导下的cEo负责制”的治理框架。
董事会负责把握战略方向、监督公司运营、选拔和考核cEo，是企业的“大脑”和“监护人”。
cEo及其领导的管理层，负责公司的日常经营和战略执行，是企业的“心脏”和“四肢”。
两者权责清晰，相互制衡，又协同作战。
第二，构建一个“互补型”的最高经营管理团队。
王钦明确表示，未来可能不会设立一个权力高度集中的“董事长兼cEo”职位，而是考虑由不同专长的高管组成团队，例如：一位具有战略眼光和外部资源整合能力的董事长（可能由王钦在过渡期内担任，未来由德高望重者接替），搭配一位精于运营和执行的cEo，再辅以分别擅长技术、市场、财务的核心高管。
这个团队需要具备战略洞察力、运营执行力、技术创新力、市场开拓力和风险控制力等多种能力的有机组合。
第三，启动“青年领袖培养计划”。
面向全集团选拔有潜力的70后、80后甚至85后中层骨干，进行系统的、跨部门的、高强度的培养和历练。
将他们放到关键岗位、艰苦地区、新业务前线去打磨，不再局限于单一业务线或职能，而是培养其全局视野和复杂局面下的领导力。
为未来的cEo和核心管理层梯队，储备多元化的人才。
第四，将“共享发展”理念制度化。
进一步完善覆盖更多骨干员工的股权激励和合伙人计划，让核心人才的利益与公司的长远发展深度绑定，激发主人翁精神。
“这份答卷，没有给出一个具体的名字，但它指明了一条道路。”王钦总结道，“一条通往更加制度化、专业化、团队化的现代企业治理之路。这条路可能比指定一个人更复杂，需要更多的耐心和智慧，但我相信，这才是保障华创在未来更加复杂的竞争环境中持续发展的根本之道。”
王钦的“答卷”，暂时平息了外界对接班人的猜测，也将华创的传承问题引导向了更具建设性的方向。它传递出一个明确信号：华创的未来，将建立在坚实的制度基础和优秀的人才梯队之上。虽然具体的路径仍在探索中，但方向已然明确。传承的思考，从一份关于个人的焦虑，升华为一项关于组织未来的系统性工程。
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